2021-12-30 08:05 来源：网络
梅西百货(Macy 's Inc.)和科尔(Kohl 's Corp.)最近都受到来自不同投资者的压力，要求它们剥离电子商务业务。在此之前，萨克斯第五大道精品百货店(Saks Fifth Avenue)的所有者在2021年初做出了这样的决定。
在新冠疫情期间电子商务激增的情况下，分拆使Saks得以筹集资金来推动其增长。Farfetch Ltd.等其他在线零售商的估值已经超过了更传统的连锁店。
萨克斯百货说，消费者不会注意到这种分裂。他们可以在实体店或网上进行退货和换货，并使用萨克斯信用卡。
尽管Saks门店和Saks.com作为两个独立的法律实体运营，但它们的关系受一项主授权协议的约束，该协议类似于酒店和连锁餐厅使用的特许经营协议。数字实体处理所有产品采购，并为两家公司定价。他们还拥有共同的所有权:加拿大控股公司HBC是这些商店的唯一所有者，也是Saks.com的多数所有者。
这种分裂在业内引发了一场讨论，因为它违背了尽可能无缝整合数字业务和实体业务的主流观点。《华尔街日报》(Wall Street Journal)邀请了两名零售业高管就这个问题展开辩论。
萨克斯百货(Saks)电子商务业务首席执行官马克·米特里克(Marc Metrick)解释了为什么剥离是正确的选择。米特里克于1995年参加了萨克斯百货公司的高管培训项目，在第五大道的一家门店的翻新工作中，一步步晋升。他于2020年7月成为合并后的公司的首席执行官，不到一年之后，公司就一分为二了。
休伯特·乔利(Hubert Joly)解释了为什么拆分对企业不利。在2012年至2019年担任百思买首席执行官期间，乔利主持了百思买的复兴。他推出了价格匹配、附加服务、利用商店完成网上订单，并与亚马逊公司(Amazon.com Inc.)合作销售智能电视。乔利现在是哈佛商学院(Harvard Business School)的高级讲师。
是的，拆分能够集中精力于领导者并吸引数字员工
“如果你现在经营一家企业，你必须把注意力放在员工身上，”米特里克说。然而，作为合并后的数字和商店业务的首席执行官，他说他经常感到矛盾。“我在经营一家‘或者’公司，”他说。“我要么在投资商店，要么在投资网络。”
他说，他现在可以专注于改善Saks的数字业务，而他的竞争对手、负责门店的拉里•布鲁斯(Larry Bruce)也可以为实体店业务做同样的事情。
米特里克说，自从分拆以来，他已经升级了萨克斯百货的网站，提高了其搜索功能等。从Saks.com发货的包装盒现在以更漂亮的包装到达，带有不干胶的退货标签。Saks网站上可供选择的款式增加了40%，品牌增加了20%。
在截至10月30日的这个季度，受网站流量、销售转化率和库存增加的推动，在线销售额较2019年同期增长84%。与2019年相比，流量增长了88%。销售额是以商品总价值为基础来衡量的，即不包括退货和增值税在内的所有订单。
这些商店已经做出了自己的改进，包括在萨克斯41家商店中的18家增加了退货台，这些商店接受在线和实体店购买的退货。米特里克说，最近一个季度，开业至少一年的门店的可比销售额同比增长了24%。
米特里克说，这种分离让他更容易招聘到专注于数字业务的员工。他说:“拥有纯数字业务，你可以吸引不同类型的人才加入公司。”
相比之下，这些商店能够专注于招聘造型师、销售助理和具有视觉营销技能的人。“这就是分手的美妙之处，”他说。“我们不打算撒一张大网。”
数字业务仍然与商店密切合作。米特里克说，最近一个季度，44%的在线退货是在实体店完成的，21%的在线订单是由实体店完成的。
如果一件商品在网上购买，但退回到商店，退货将计入在线业务。米特里克说，如果店员帮助顾客在网上购物，他会得到全额佣金。
米特里克说，数字业务处理所有在线和实体店的购买，以确保整个品牌的统一性，并简化与供应商的交易。
两家公司之间的互动现在受到大约340份服务协议的制约。他说，这些协议将过去二十年来一直存在的流程正式化，包括店内造型师在网上向客户销售产品时如何获得补偿。
“电子商务和实体渠道之间的管理一直很复杂，”米特里克说。“通过记录这些协议中的过程，我们已经建立了清晰和清晰的决策所有权，共同的目标是把客户放在第一位，并确保有统一的品牌体验。”
为了确保商店保持良好的资本状况，他们在一定的阈值范围内获得一定比例的数字销售额。“我们付钱给他们，让他们访问他们的员工和商店网络，”米特里克说。
“这不是(金融)工程，”Metrick先生说。“这与心态有关。而是把客户放在第一位。”
不，拆分会使业务僵化，对客户不友好
乔利说，随着电子商务行业发生巨大变化，分拆电子商务将使零售商变得不那么灵活，也不太可能彻底改造自己。他说，一个被分拆的公司将“更加僵化，这将使创新更加困难，并将减缓它们的发展。”
例如，百思买表示，在2020年4月引入路边皮卡只花了48小时，当时在大流行的最初几周，许多人仍在家中避风。若利说，如果它的电子商务和门店业务是分开的公司，麦当劳就不可能发展得那么快。他说:“你必须让律师参与进来，并制定一份合同协议。”
正式的协议需要管理这两个部门之间关系的每一个方面，包括商店如何完成在线订单，或者商店员工是否可以帮助在线购物者进行虚拟咨询。“这造成了一定程度的复杂性和僵化，”他说。“这也是一个巨大的干扰，因为你没有把时间花在改善客户体验上。”
当乔利加入百思买时，他的主要目标之一是打破电子商务、商店和服务这三个部门之间的壁垒。他改变了高管的奖金计划，让他们根据整个公司的业绩获得报酬，而不仅仅是他们的部门。“这是一个团队，一个梦想，”乔利说。“我们必须齐心协力。”
百思买越来越多地利用自己的商店——甚至是自己的员工——为网上订单提供当日送达服务，同时也为网购的顾客提供一个快速提货的地方。在截至10月30日的这个季度，在线销售额为34亿美元，占该公司国内收入的31%，高于2019年同一季度的16%。
若利说，当业务出现分歧时，分拆是有意义的，比如强生(Johnson & Johnson)计划分拆消费者和制药部门。
他说，这一前提不适用于电子商务和实体店，因为二者关系密切。
顾客通常从网上开始搜索，然后到实体店购买，反之亦然。他说，从商店发货的网上订单通常更快到达顾客手中，因为商店比仓库离人们居住的地方更近。越来越多的店员开始与顾客进行在线咨询。他说，这不是商店和网络之间的零和游戏。“你需要在这两个领域都投资，”他说。
“分割的想法不是从顾客开始的;首先是财务状况，”若利说。“它认为，公司估值存在差异，如果你将它们分开，市场最终将看到其价值，两部分之和将超过合并后的实体。”
他说，在现实中，这种情况不会发生。
“随着时间的推移，公司的价值是由未来现金流的净现值衍生出来的，”乔利说。“拆分这些公司并没有创造更多的现金流。任何时候，只要你从金融的角度来看，你认为它好得令人难以置信——它通常是真实的。”
本文由一家通讯社提供，原文未经修改
